SWOT, Business Model Canvas i mapa Wardleya: trzy widoki jednej bazy wiedzy

Trzy schematy, jedna baza

Strategia często kończy się kilkoma dokumentami, które opowiadają tę samą historię innymi słowami: SWOT w prezentacji zarządu, model biznesu na tablicy z warsztatu, mapa wartości w notatkach zespołu produktowego. Każdy powstał w innym dniu, z innej wiedzy, i każdy starzeje się inaczej.

Na tej stronie opisujemy trzy klasyczne narzędzia: SWOT, Business Model Canvas i mapę Wardleya. Każde odpowiada na inne pytanie, ale wszystkie potrzebują tych samych danych: kim są klienci, co oferujesz, co robią rywale, gdzie są szanse i zagrożenia. Dlatego w Discovery nie są osobnymi dokumentami, tylko widokami bazy wiedzy: innym ułożeniem tych samych atomów.

Analiza SWOT: pochodzenie i metoda

SWOT to skrót od Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats: mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia. Pochodzenie metody jest sporne. Często przypisuje się ją Albertowi Humphreyowi i zespołowi Stanford Research Institute z lat 60., ale podobny podział na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne pojawia się wcześniej w materiałach kursu Business Policy w Harvard Business School, z którym związani byli m.in. Kenneth Andrews i C. Roland Christensen. W 1982 roku Heinz Weihrich zaproponował macierz TOWS, która zamienia cztery listy w strategie przez krzyżowanie pól.

Podział jest prosty:

Jak zrobić SWOT krok po kroku:

1. Ustal zakres: cała firma, jedna usługa czy jeden rynek.
2. Zbierz fakty, nie opinie. Każda mocna strona powinna mieć dowód: liczbę, opinię klienta, porównanie z rywalem.
3. Oddziel wnętrze od otoczenia. Mocne i słabe strony zależą od Ciebie. Szanse i zagrożenia dzieją się na rynku.
4. Ogranicz listy do najważniejszych pozycji, najlepiej kilku na pole.
5. Skrzyżuj pola (TOWS): jak wykorzystać mocne strony do szans, jak ograniczyć słabości wobec zagrożeń.
6. Zapisz wnioski jako decyzje, a nie jako kolejną listę.

Typowe błędy w SWOT: opinie zamiast faktów („mamy świetny zespół”), mieszanie wnętrza z otoczeniem („rosnący rynek” to szansa, a nie mocna strona), zbyt długie listy, brak dat (SWOT sprzed roku opisuje inny rynek) i brak wniosków.

Business Model Canvas: dziewięć pól modelu biznesu

Business Model Canvas zaproponował Alexander Osterwalder na podstawie swojej pracy doktorskiej (2004), a spopularyzował razem z Yves’em Pigneurem w książce Business Model Generation (2010), napisanej z udziałem kilkuset praktyków z wielu krajów. Kanwa opisuje model biznesu na jednej stronie w dziewięciu polach:

1. Segmenty klientów: dla kogo tworzysz wartość.
2. Propozycja wartości: jaki problem rozwiązujesz i jaką potrzebę spełniasz.
3. Kanały: jak docierasz do klientów i jak dostarczasz wartość.
4. Relacje z klientami: jak pozyskujesz, utrzymujesz i rozwijasz klientów.
5. Strumienie przychodów: za co i jak klienci płacą.
6. Kluczowe zasoby: co jest niezbędne, żeby model działał.
7. Kluczowe działania: co musisz robić najlepiej.
8. Kluczowi partnerzy: kto pomaga Ci dostarczać wartość.
9. Struktura kosztów: co kosztuje najwięcej.

Osterwalder dodał później Value Proposition Canvas (2014), który powiększa dwa pierwsze pola: zadania, bóle i korzyści klienta zestawia z produktami, „środkami przeciwbólowymi” i „kreatorami korzyści”. To naturalny pomost do Jobs to be Done.

Typowe błędy w BMC: jeden segment „wszyscy”, propozycja wartości opisująca produkt zamiast korzyści, pola wypełnione bez związku między sobą (kanały, które nie docierają do opisanego segmentu) i kanwa traktowana jako dokument, a nie hipoteza do sprawdzenia.

Mapa Wardleya: wartość i dojrzałość

Simon Wardley zaczął rysować swoje mapy w połowie lat 2000., gdy kierował firmą technologiczną, a potem opisał metodę w otwartej książce publikowanej w odcinkach na licencji Creative Commons. Mapa ma dwie osie:

• Oś pionowa: łańcuch wartości. Na górze jest użytkownik i jego potrzeba. Niżej elementy, które ją spełniają, a jeszcze niżej elementy, od których one zależą. Im niżej, tym mniej widoczne dla klienta.
• Oś pozioma: ewolucja. Każdy element przechodzi przez etapy: genesis (nowość, niepewność), custom-built (rozwiązanie szyte na miarę), product (gotowy produkt lub wynajem) i commodity (usługa powszechna, jak prąd czy chmura).

Mapa pomaga zdecydować, co budować samemu, co kupić, a co oddać na zewnątrz. Elementy w etapie commodity warto kupować. Przewagę buduje się na elementach w genesis i custom, ważnych dla klienta. Wardley opisał też zestaw wzorców ruchu rynku i gry, które pozwalają przewidywać, co się zmieni.

Jak narysować mapę krok po kroku: zacznij od użytkownika i jego potrzeby, spisz elementy łańcucha wartości z zależnościami, umieść każdy element na osi ewolucji, a potem zaznacz ruch: co dojrzewa, co rywale już skomodytyzowali, gdzie możesz przesunąć się szybciej.

Typowe błędy: mapowanie organizacji zamiast potrzeby użytkownika, oś pozioma jako „czas” (to dojrzałość, nie kalendarz), brak zależności między elementami i mapa rysowana raz, bez aktualizacji.

Od SWOT do decyzji: macierz TOWS

Najczęstsza słabość SWOT to cztery listy, z których nic nie wynika. Heinz Weihrich w 1982 roku zaproponował krok dalej: skrzyżowanie pól w macierz TOWS, która zamienia diagnozę w cztery rodzaje strategii:

Dla małej firmy usługowej najcenniejsze są zwykle strategie SO, czyli konkretne działania, w których to, co już robisz dobrze, spotyka się z popytem, którego jeszcze nie obsługujesz. Strategie WT to z kolei lista rzeczy do zabezpieczenia, zanim zaczniesz rosnąć.

Lista kontrolna dobrych widoków

Zanim uznasz SWOT, kanwę modelu biznesu albo mapę Wardleya za gotowe, sprawdź:

• Czy każda pozycja ma źródło? Pozycja bez źródła to opinia. Może zostać, ale jako założenie do sprawdzenia.
• Czy pozycje są konkretne? „Dobra obsługa” nie mówi nic. „Odpowiedź w ciągu jednego dnia roboczego, podczas gdy rywale odpowiadają w trzy dni” mówi wszystko.
• Czy pola nie są pomylone? Szansa to coś na zewnątrz firmy, mocna strona coś wewnątrz. Zmiana przepisów to szansa albo zagrożenie, nie mocna strona.
• Czy widok jest aktualny? Data ostatniej aktualizacji powinna być widoczna. SWOT sprzed roku opisuje inny rynek.
• Czy wynikają z niego decyzje? Jeśli z widoku nie wynika żadne działanie, został zrobiony dla prezentacji, a nie dla strategii.
• Czy na mapie Wardleya ruch jest zaznaczony? Komponenty dojrzewają. Mapa bez strzałek ewolucji to zdjęcie, a nie mapa.

Kiedy używać którego widoku

• SWOT: na początek rozmowy o strategii i do podsumowania dla zarządu. Szybko pokazuje, gdzie jesteś.
• Business Model Canvas: przy projektowaniu nowej usługi albo zmianie modelu przychodów. Pokazuje, czy elementy pasują do siebie.
• Mapa Wardleya: przy decyzjach o tym, co budować, a co kupować, i przy przewidywaniu ruchów rynku.

Te narzędzia nie liczą atrakcyjności rynku ani kolejności działań. Do tego służą pięć sił Portera i macierz szans.

Przykład: jeden atom w trzech widokach

Przykład ilustracyjny, oparty na typowym projekcie usługowym.

Weźmy firmę szkoleniową B2B. W bazie wiedzy projektu są m.in. takie atomy: metryka „wysoka widoczność na frazy o szkoleniach z Excela”, luka „brak strony o szkoleniach z analizy danych”, zagrożenie „platformy kursów online z abonamentem”, persona „kierownik działu finansów w średniej firmie”, cennik rywala i hipoteza „zespoły chcą szkoleń na własnych danych”.

• W SWOT metryka widoczności trafia do mocnych stron, luka do słabych, hipoteza do szans, a platformy kursów do zagrożeń.
• W BMC persona trafia do segmentów, widoczność w wyszukiwarce do kanałów, cennik rywala do kontekstu przychodów, a hipoteza do propozycji wartości do sprawdzenia.
• Na mapie Wardleya hipoteza o szkoleniach na własnych danych ląduje w etapie genesis, a metryka i standardowe szkolenia z Excela bliżej commodity. Wniosek: przewagi szukaj w szkoleniach na danych klienta, a standardowe kursy traktuj jak towar, na którym trudno zarobić więcej niż rynek.

Każda pozycja w każdym widoku prowadzi do tego samego atomu z tym samym źródłem.

Jak robi to Aion Discovery

• SWOT: mocne strony to fakty i metryki o dużej wadze oraz atomy opisujące klienta i jego rynek. Słabe strony to luki i ograniczenia. Szanse to białe plamy i pomysły. Zagrożenia pochodzą z sekcji o konkurencji i zagrożeniach. Generator wniosków SWOT może zaproponować podsumowanie, ale zapisuje je jako szkic do przeglądu.
• Model biznesu (BMC): dziewięć pól. Segmenty z person, propozycja wartości z szans i rekomendacji, kanały z danych o widoczności i ruchu, przychody z cenników, koszty z ograniczeń i kompromisów.
• Mapa Wardleya: siatka 4 × 4. Pion to widoczność dla klienta (widoczne, dostawa, operacje, niewidoczne), poziom to dojrzałość (genesis, custom, product, commodity). Położenie wynika z rodzaju atomu, na przykład hipotezy lądują w genesis, a metryki w commodity.
• Zasada jednego pola: każdy atom trafia do jednego pola w danym widoku, więc ta sama liczba ma to samo źródło w raporcie, w SWOT i na mapie.

Status: działa jako widoki bazy wiedzy, odświeżane razem z danymi projektu. Mapa podróży klienta i mapa empatii są w przygotowaniu.

Uczciwe granice: widok nie wie więcej niż baza. Jeśli w projekcie brakuje danych o partnerach, pole „kluczowi partnerzy” zostanie puste i tak to pokażemy. Położenie na mapie Wardleya to przybliżenie oparte na rodzaju atomu, a nie analiza ewolucji każdego elementu. Traktuj je jako szkic do rozmowy z zespołem.

Jak widoki łączą się z bazą wiedzy i innymi metodami

Widoki to najprostszy sposób, żeby zobaczyć, co już wiesz. Każde pole prowadzi do atomów w bazie wiedzy, a atomy do źródeł. W grafie widać też, które atomy się wspierają, a które sobie przeczą.

• Pięć sił Portera korzysta z tych samych rywali i zagrożeń, które w SWOT trafiają do ćwiartki zagrożeń.
• Macierz szans zasila szanse w SWOT i propozycję wartości w BMC.
• Zadania klienta uzupełniają segmenty i propozycję wartości w modelu biznesu.
• Te same atomy układają się na kanwie błękitnego oceanu.
• Plan i KPI zamieniają wnioski z widoków na kroki w kalendarzu.