Jobs to be Done i ODI: jak znaleźć potrzeby, które rynek obsługuje najgorzej

Czym jest Jobs to be Done

Jobs to be Done (JTBD, „zadania do wykonania”) to sposób patrzenia na zakupy, który spopularyzował Clayton M. Christensen z Harvard Business School. Pojawia się już w The Innovator’s Solution (2003, z Michaelem Raynorem), a najpełniej w książce Competing Against Luck (2016). Myśl jest prosta: ludzie nie kupują produktów, tylko „zatrudniają” je, żeby zrobić postęp w konkretnej sytuacji. Najsłynniejszy przykład Christensena to koktajl mleczny kupowany rano przez kierowców. Okazało się, że konkurencją nie były inne koktajle, tylko banany, bajgle i nuda długiej drogi do pracy.

Christensen podkreślał, że zadanie ma trzy wymiary: funkcjonalny (co trzeba zrobić), emocjonalny (jak chcę się czuć) i społeczny (jak chcę być postrzegany). Firma, która rozumie zadanie, projektuje ofertę wokół postępu klienta, a nie wokół cech produktu.

Niezależnie od Christensena, a nawet wcześniej, bo od początku lat 90., Anthony (Tony) Ulwick rozwijał metodę Outcome-Driven Innovation (ODI), którą opisał w książkach What Customers Want (2005) i Jobs to be Done: Theory to Practice (2016). Ulwick zamienił ideę zadania w procedurę pomiaru. Zadanie rozkłada się na oczekiwane wyniki (desired outcomes), czyli miary, którymi klient ocenia, czy zadanie poszło dobrze, na przykład „zminimalizować czas potrzebny do…” albo „zmniejszyć ryzyko, że…”. Każdy wynik ocenia się pod kątem ważności i zadowolenia z obecnych rozwiązań.

Z tych dwóch liczb powstaje ocena szansy (opportunity score):

szansa = ważność + max(ważność − zadowolenie, 0)

Obie wielkości są na skali 0–10, więc szansa ma zakres 0–20. W literaturze ODI wyniki z oceną powyżej 10 traktuje się jako niedoobsłużone, a powyżej 15 jako szczególnie atrakcyjne. Wyniki z niską ważnością i wysokim zadowoleniem są nadmiernie obsłużone: to miejsce na tańszą, prostszą ofertę.

Do metody należą też inne nazwiska: Bob Moesta, współpracownik Christensena, rozwinął wywiady o „przełączeniu” (switch interviews), a Alan Klement opisał wersję JTBD skupioną na postępie i motywacji. Na rynku działają więc dwie szkoły: bardziej jakościowa (Christensen, Moesta) i bardziej ilościowa (Ulwick). Discovery korzysta z drugiej, bo daje liczby, które da się sprawdzić.

Kiedy stosować JTBD i ODI

• Projektujesz nową usługę lub przebudowujesz ofertę. Mapa zadań pokazuje, co klient naprawdę próbuje osiągnąć, zanim zaczniesz dodawać funkcje.
• Rywale wyglądają tak samo, a Ty szukasz wyróżnika. Niedoobsłużone wyniki to gotowe kandydatury na przewagę.
• Piszesz treści i strony ofertowe. Język oczekiwanych wyników to język, którym klient opisuje swój problem w wyszukiwarce i w rozmowie z AI.
• Ustalasz priorytety w planie rozwoju. Ocena szansy daje kolejność, o której nie decyduje najgłośniejsza osoba w pokoju.

JTBD nie zastąpi analizy rynku. Mówi, czego chcą kupujący, ale nie mówi, ilu ich jest, ile zapłacą i kto już ich obsługuje. Do tego potrzebne są pięć sił Portera, macierz szans i Van Westendorp.

Metoda ODI krok po kroku

1. Zdefiniuj wykonawcę zadania i główne zadanie. Kto wykonuje zadanie (np. „księgowa w średniej firmie”) i co chce osiągnąć („zamknąć miesiąc bez błędów i na czas”). Zadanie nie zawiera nazwy produktu ani technologii.
2. Zbuduj mapę zadania. Ulwick proponuje uniwersalną mapę ośmiu kroków: zdefiniuj, zlokalizuj, przygotuj, potwierdź, wykonaj, monitoruj, modyfikuj, zakończ. Każdy krok opisuje fragment drogi do celu.
3. Zbierz oczekiwane wyniki. Dla każdego kroku spisz, po czym klient poznaje, że poszło dobrze. Klasyczna forma: kierunek (zminimalizować / zwiększyć) + miara (czas, ryzyko, liczba) + obiekt + kontekst. Zwykle wychodzi kilkadziesiąt, a nawet ponad sto wyników.
4. Przygotuj ankietę. Dla każdego wyniku dwa pytania: jak ważny jest ten wynik i jak bardzo obecne rozwiązania go spełniają. Skala zwykle pięciostopniowa.
5. Zbierz odpowiedzi od właściwych osób. Liczy się dobór: ludzie, którzy rzeczywiście wykonują zadanie, a nie przypadkowy panel.
6. Przelicz wyniki. Najczęściej stosuje się metodę „top-box”: odsetek ocen 4–5 zamieniony na skalę 0–10. Z ważności i zadowolenia liczysz ocenę szansy.
7. Posegmentuj. Ulwick zaleca szukanie segmentów według wzoru niezadowolenia, a nie według demografii. Dwie grupy mogą mieć zupełnie inne niedoobsłużone wyniki.
8. Przełóż na decyzje. Niedoobsłużone wyniki to miejsca na nowe usługi i komunikację, nadmiernie obsłużone to miejsca na uproszczenie i niższą cenę.

Jak rozmawiać z kupującymi o zadaniu

Najlepsze dane do JTBD pochodzą z rozmów z osobami, które niedawno kupiły albo zmieniły dostawcę. Bob Moesta i Chris Spiek rozwinęli do tego wywiad o zmianie (switch interview). Zamiast pytać o opinie, odtwarzasz historię decyzji jak dziennikarz śledczy:

1. Pierwsza myśl. Kiedy po raz pierwszy pomyślałeś, że obecne rozwiązanie nie wystarcza? Co się wtedy stało?
2. Pasywne szukanie. Co zauważałeś, choć jeszcze niczego nie szukałeś?
3. Aktywne szukanie. Gdzie szukałeś, z kim rozmawiałeś, co porównywałeś?
4. Decyzja. Co przesądziło? Co prawie Cię powstrzymało?
5. Pierwsze użycie. Czy rozwiązanie spełniło oczekiwania? Co zaskoczyło?

W tej historii widać cztery siły postępu: pchnięcie (frustracja obecną sytuacją), przyciąganie (obietnica nowego rozwiązania), obawy (co, jeśli nie zadziała) i nawyk (przywiązanie do tego, co znane). Zmiana następuje, gdy pchnięcie i przyciąganie przeważają nad obawami i nawykiem. Dla marketingu to bezcenne: strona usługi powinna wzmacniać dwie pierwsze siły i rozbrajać dwie pozostałe, na przykład gwarancją, jasnym procesem wdrożenia czy studium przypadku.

Jak formułować wyniki

W ODI potrzeby zapisuje się w stałym formacie, żeby dało się je porównać i zmierzyć. Zdanie wyniku ma cztery części: kierunek (zminimalizować), miarę (czas, prawdopodobieństwo), obiekt (czego dotyczy) i doprecyzowanie (w jakiej sytuacji). Na przykład: „zminimalizować czas potrzebny na zebranie dokumentów do zamknięcia miesiąca”. Takie zdanie nie zawiera rozwiązania ani nazwy produktu, więc nie starzeje się wraz z technologią. Dobrze sformułowana lista wyników to zwykle kilkadziesiąt zdań na jedno główne zadanie.

Najczęstsze błędy

• Zadanie z nazwą produktu. „Kupić oprogramowanie księgowe” to nie zadanie, tylko rozwiązanie. Zadanie to „rozliczyć firmę bez kar i stresu”.
• Wyniki jako cechy. „Szybkie wdrożenie” to opinia. „Zminimalizować czas od podpisania umowy do pierwszego raportu” to mierzalny wynik.
• Ankieta na złej grupie. Odpowiedzi osób, które nie wykonują zadania, dają ładne liczby bez znaczenia.
• Za mało odpowiedzi. Kilka ankiet to anegdota. Ocena szansy na małej próbie może się odwrócić po kolejnych odpowiedziach.
• Brak pomiaru traktowany jak zero. Wynik, którego nikt nie ocenił, nie jest „mało ważny”. Jest niezmierzony.
• Mieszanie metod bez oznaczenia. Wnioski z rozmów, z ankiety i z internetu mają różną wagę. Raport musi mówić, który jest który.
• Zbyt duży nacisk na liczby. Ocena szansy wskazuje kierunek, ale wywiad o „przełączeniu” wyjaśnia, dlaczego ludzie zmieniają dostawcę. Najlepiej łączyć obie szkoły.

Przykład: biuro rachunkowe dla małych firm

Przykład ilustracyjny: liczby wymyślone na potrzeby objaśnienia metody.

Biuro rachunkowe chce zrozumieć, dlaczego właściciele małych firm zmieniają księgowych. Główne zadanie: „rozliczyć firmę zgodnie z przepisami bez stresu i bez straty czasu”. Mapa zadania dała kilkadziesiąt wyników. Oto cztery z nich po przeliczeniu ankiety:

Dwa pierwsze wyniki są wyraźnie niedoobsłużone. Biuro nie musi konkurować ceną: może zbudować ofertę wokół gwarancji terminów i prostego obiegu dokumentów, a na stronie opisać właśnie te dwa problemy. Czwarty wynik jest nadmiernie obsłużony: klienci nie potrzebują rozbudowanego raportu, więc biuro może go uprościć i obniżyć koszt pakietu. W języku błękitnego oceanu to gotowe pozycje „podnieść” i „zredukować”.

Jak robi to Aion Discovery

Discovery wykorzystuje ilościową wersję metody, czyli ODI, i liczy ją regułami w kodzie, bez modelu językowego:

• Mapa zadań. Punktem wyjścia jest mapa zadań kupującego z listą oczekiwanych wyników, sformułowanych w języku klienta.
• Ankieta wygrywa. Gdy wynik ma wystarczająco dużo odpowiedzi z ankiety, liczymy ważność i zadowolenie metodą top-box i oznaczamy wynik jako fakt. Silnik potrafi też wygenerować szkic ankiety z mapy zadań.
• Głos rynku jako przybliżenie. Gdy ankiety nie ma, a w sieci jest wystarczająco dużo publicznych wypowiedzi kupujących, budujemy przybliżenie: jak często ludzie mówią o danym elemencie zadania, jak wyraźnie wyrażają frustrację i jak szeroki jest zasięg tych głosów. Jeden autor nie może udawać wielu, a takie przybliżenie zawsze ma etykietę założenie.
• Ocena szansy 0–20 według wzoru Ulwicka i wyróżnienie wyników niedoobsłużonych. Wynik bez pomiaru zostaje „brak pomiaru”, nigdy zero.
• Tekst dla klienta bez żargonu. Opis wyników przechodzi kontrolę języka, żeby raport był zrozumiały bez znajomości metody.

Status: działa, zależy od danych. Rdzeń obliczeń jest gotowy i przetestowany, ale blok potrzebuje mapy zadań i odpowiedzi kupujących. Dziś pełne dane ma jeden projekt demo, a przybliżenie z głosu rynku jest w kwarantannie do czasu sprawdzenia, czy zgadza się z ankietą. Wynik trafia do raportu dopiero po zatwierdzeniu przez człowieka.

Uczciwe granice: mapy zadań nie tworzymy automatycznie. To praca z klientem i jego kupującymi. Przybliżenie z internetu widzi tylko tych, którzy piszą publicznie, więc nie zastąpi ankiety. Jeśli przybliżenie nie zgadza się z ankietą, wyłączamy je dla danego projektu.

Jak JTBD łączy się z bazą wiedzy i innymi metodami

Każdy oczekiwany wynik jest w bazie wiedzy atomem z odnośnikami do odpowiedzi i wypowiedzi, z których powstała jego ocena. Cytaty kupujących zostają dosłowne, więc z raportu można przejść do konkretnego głosu rynku.

• Błękitny ocean: niedoobsłużone wyniki podpowiadają, co podnieść i stworzyć, a nadmiernie obsłużone, co zredukować.
• Kano i Van Westendorp: JTBD mówi, jakie wyniki są ważne, Kano, jakie cechy oferty je spełniają, a Van Westendorp, ile kupujący są gotowi za to zapłacić.
• Macierz szans: wyniki opisane językiem klienta pomagają dobrać frazy i tematy stron.
• SWOT i model biznesu: segmenty według niezadowolenia zasilają pole „segmenty klientów” w BMC.