Strategia błękitnego oceanu: kanwa strategii i siatka ERRC w praktyce

Czym jest strategia błękitnego oceanu

Strategia błękitnego oceanu to sposób myślenia o konkurencji, który zamiast pytania „jak pokonać rywali?” stawia pytanie „jak sprawić, żeby rywalizacja przestała mieć znaczenie?”. Autorami są W. Chan Kim i Renée Mauborgne, profesorowie INSEAD. Metodę opisali najpierw w artykułach w Harvard Business Review, a w 2005 roku w książce Blue Ocean Strategy. Rozszerzone wydanie ukazało się w 2015 roku, a w 2017 roku dołączyła do niego praktyczna Blue Ocean Shift, opisująca, jak przeprowadzić zmianę w organizacji krok po kroku.

Metafora jest prosta. Czerwony ocean to rynek, który już istnieje: granice branży są znane, reguły gry przyjęte, a firmy próbują odebrać sobie nawzajem udziały w tym samym popycie. Im więcej graczy, tym mniej miejsca, a woda czerwienieje od konkurencji cenowej. Błękitny ocean to przestrzeń, której jeszcze nikt nie zagospodarował. Popyt trzeba w niej stworzyć, a nie wyrwać konkurentom.

Sercem metody jest innowacja wartości (value innovation). Kim i Mauborgne twierdzą, że firmy, które otworzyły nowe rynki, nie wybierały między różnicowaniem a niskim kosztem, jak sugeruje klasyczna teoria. Robiły jedno i drugie naraz: usuwały to, za co kupujący nie chcieli płacić, i inwestowały w to, czego nikt im wcześniej nie dawał. Klasyczne przykłady z książki to Cirque du Soleil, który zrezygnował z drogich gwiazd i zwierząt cyrkowych, a dodał fabułę i muzykę z teatru, oraz wino [yellow tail], które uprościło wybór i język etykiety dla ludzi, którzy nie znali się na winie.

Narzędzia metody: kanwa, krzywa wartości i ERRC

Metoda ma kilka narzędzi, ale dwa z nich są używane najczęściej i to one stanowią jej rdzeń.

Kanwa strategii (strategy canvas) to wykres, na którym oś pozioma pokazuje czynniki, na których branża konkuruje i w które inwestuje: cenę, zakres oferty, szybkość, obsługę, wiedzę ekspercką. Oś pionowa pokazuje poziom, na jakim kupujący dostaje dany czynnik. Każdy gracz rysuje na kanwie swoją krzywą wartości. Gdy krzywe wszystkich rywali wyglądają podobnie, rynek jest czerwonym oceanem: wszyscy oferują to samo, tylko trochę taniej albo trochę lepiej.

Siatka ERRC, czyli model czterech działań, to cztery pytania zadawane każdemu czynnikowi z kanwy:

Do tego dochodzą mapa użyteczności kupującego, sześć ścieżek i trzy poziomy nie-klientów. Definicje kanwy i siatki ERRC autorzy podają na stronach kanwy strategii i czterech działań.

Sześć ścieżek i trzy poziomy nie-klientów

Kanwa pokazuje, gdzie stoisz. Skąd jednak brać pomysły na nowe osie? Kim i Mauborgne proponują sześć ścieżek, czyli sześć kierunków, w które warto spojrzeć poza granice własnej branży:

1. Branże alternatywne. Klient, który nie kupi Twojej usługi, rozwiązuje ten sam problem inaczej: zatrudnia kogoś na etat, kupuje oprogramowanie, robi to sam. Co go do tego skłania?
2. Grupy strategiczne. W każdej branży są grupy firm: tanie i drogie, lokalne i ogólnopolskie. Dlaczego klienci przechodzą między nimi?
3. Łańcuch kupujących. Kto płaci, kto używa, kto wpływa na decyzję? W B2B często sprzedaje się dyrektorowi, a używa zespół.
4. Oferty komplementarne. Co klient robi przed, w trakcie i po skorzystaniu z Twojej usługi? Tam bywają niezaspokojone potrzeby.
5. Atrakcyjność funkcjonalna i emocjonalna. Branże „racjonalne” mogą zyskać na emocjach i odwrotnie.
6. Czas. Jakie trendy już widać, nieodwracalne i istotne dla Twoich klientów?

Cztery kierunki wzrostu, obecny albo nowy produkt na obecnym albo nowym rynku, porządkuje macierz Ansoffa. Discovery jej nie liczy. Sześć ścieżek szuka przestrzeni obok branży, zanim wybierzesz kierunek wzrostu.

Drugie narzędzie to trzy poziomy nie-klientów. Na krawędzi kupują z konieczności i w głowie już szukają czegoś innego. Odmawiający widzieli ofertę i wybrali inną branżę albo nic. Niezbadani nigdy nie byli celem: ich potrzeba uchodzi za cudzą dziedzinę. Nowa przestrzeń rynkowa często leży wśród tych trzech grup.

Mapa na starcie zbiera wszystkich, których da się wyczytać z danych projektu: segmenty, zadania, które chcą wykonać, i oferty, które dziś do nich mówią. Kolejne zadania rozdzielają te grupy i zostawiają je do obserwacji. Silnik nie nakleja poziomu z góry. Przynależność wynika z zadań i dowodów, które dochodzą później. Samą ocenę zadań i szansy opisuje metoda zadań klienta.

Dla każdego zadania szansa Ulwicka rozdziela potencjał. Wykorzystany to zadowolenie: na ile rynek już załatwia to zadanie. Do wykorzystania to nadwyżka ważności nad zadowoleniem. Szansa to ważność plus ta nadwyżka, na skali 0–20. Wynik od 10 jest niedoobsłużony. Gdy zadowolenie przewyższa ważność, zadanie jest nadobsłużone. Ankieta od 8 odpowiedzi na wynik jest faktem, głos z sieci od 10 wypowiedzi jest założeniem. Brak pomiaru zostaje pustym polem, nie zerem.

Mapa użyteczności kupującego

Mapa użyteczności kupującego pokazuje, w którym momencie doświadczenia da się dołożyć wartość. Kim i Mauborgne rozpisują sześć etapów: zakup, dostawa, użycie, dodatki, utrzymanie i pozbycie się. Na każdym etapie sprawdzają sześć dźwigni: produktywność, prostota, wygoda, ryzyko, wizerunek i środowisko. Z tego wychodzi 36 pól. Pole, w którym branża dokłada klientowi trud, a nikt tego nie rozwiązuje, jest kandydatem do „stworzyć” albo „podnieść”.

Discovery tej siatki 6 × 6 nie wypełnia z kodu. Do raportu trafiają osie kanwy, werdykty ERRC i pomiar popytu. Mapę warto rozpisać z zespołem, gdy krzywe rywali biegną obok siebie, a ze stron nie widać, gdzie klient traci czas.

Kiedy sięgać po błękitny ocean

Metoda jest najbardziej przydatna w kilku sytuacjach:

• Marże spadają, a oferty rywali wyglądają jak kopie. Kanwa szybko pokazuje, że wszyscy konkurują tymi samymi cechami.
• Planujesz nową usługę lub linię produktu. ERRC wymusza decyzję, czego nie robić, zanim wydasz budżet.
• Wchodzisz na nowy rynek albo nowy region. Porównanie z rynkiem krajowym i wzorcami zagranicznymi pokazuje, które oferty są w Polsce rzadkie.
• Komunikacja marki nie ma wyróżnika. Dobra krzywa wartości daje jedno zdanie, które odróżnia Cię od reszty.

Mniej sensu ma ta metoda, gdy rynek jest ściśle regulowany i zakres usług narzuca prawo, albo gdy nie masz żadnej możliwości zmiany oferty i szukasz wyłącznie oszczędności. Wtedy lepiej zacząć od analizy pięciu sił Portera albo od macierzy szans.

Jak zrobić analizę błękitnego oceanu krok po kroku

Klasyczny proces, opisany przez autorów i stosowany na warsztatach, wygląda tak:

1. Wybierz zakres. Ustal, którą część biznesu analizujesz: jedną linię usług, jeden segment klientów, jeden rynek. Zbyt szeroki zakres daje kanwę, z której nic nie wynika.
2. Spisz czynniki konkurencji. Zbierz od 6 do 12 cech, na których branża konkuruje. Najlepiej z perspektywy kupującego, a nie działu produktu. Źródła: strony rywali, cenniki, rozmowy sprzedażowe, opinie klientów.
3. Oceń graczy. Dla siebie, dla kilku najważniejszych rywali i dla średniej rynku przypisz każdemu czynnikowi ocenę, zwykle na skali od 0 do 5. Zapisz, skąd wiesz, że rywal ma daną cechę.
4. Narysuj krzywe wartości. Połącz oceny linią. Jeśli Twoja krzywa biegnie równolegle do krzywych rywali, masz potwierdzenie, że konkurujesz w czerwonym oceanie.
5. Wypełnij siatkę ERRC. Dla każdego czynnika zdecyduj: wyeliminować, zredukować, podnieść, stworzyć albo zostawić bez zmian. Dodaj czynniki, których dziś nie ma na kanwie, a które mogłyby przyciągnąć niekupujących.
6. Narysuj krzywą docelową. To nowa krzywa wartości po wprowadzeniu działań ERRC.
7. Sprawdź krzywą trzema kryteriami autorów: skupienie (nie inwestujesz we wszystko naraz), odmienność (krzywa wyraźnie różni się od rynku) i przekonujące hasło (da się ją streścić jednym zdaniem, które jest prawdziwe).
8. Sprawdź ekonomię. Kim i Mauborgne opisują sekwencję: użyteczność dla kupującego, cena, koszt, wdrożenie. Krzywa, której nie da się sprzedać z zyskiem, jest ćwiczeniem, nie strategią.
9. Zweryfikuj na rynku. Pokaż propozycję kupującym, zanim przebudujesz ofertę. Tu pomagają ankieta Kano, Van Westendorp i test fałszywych drzwi.

Sekwencja: użyteczność, cena, koszt, wdrożenie

Kim i Mauborgne puszczają nową krzywą przez cztery pytania, w tej kolejności. Najpierw użyteczność dla kupującego: czy oferta rozwiązuje problem wyraźnie lepiej. Potem cena, którą kupujący uzna za rozsądną. Potem koszt: czy przy tej cenie zostaje zysk. Na końcu wdrożenie: co może sprawić, że ludzie z oferty nie skorzystają.

W Discovery użyteczność czytamy z kanwy i z ERRC. Ekonomię krzywej liczymy jako wyszukiwania razy koszt kliknięcia. Cenę i adopcję biorą Van Westendorp i test fałszywych drzwi, gdy są odpowiedzi kupujących. Kosztu wytworzenia usługi silnik nie liczy. Kroki po zatwierdzeniu krzywej zapisuje plan i KPI.

Najczęstsze błędy

• Czynniki z perspektywy firmy, a nie kupującego. „Nowoczesna technologia” to nie czynnik konkurencji, jeśli kupujący go nie porównują. „Czas do pierwszego wyniku” już tak.
• Oceny z pamięci. Najczęściej przeceniamy siebie i nie doceniamy rywali. Każda ocena powinna mieć źródło: stronę, cennik, ofertę.
• Podnoszenie wszystkiego. Krzywa, która chce być lepsza na każdej osi, nie jest strategią, tylko listą życzeń i budżetem bez końca.
• Pusta lewa strona siatki. Bez eliminacji i redukcji nie ma niższego kosztu, a bez niego innowacja wartości zamienia się w zwykłe różnicowanie.
• Eliminacja na przeczucie. Usunięcie cechy, na której kupującym zależy, kończy się utratą klientów. Eliminację trzeba potwierdzić u kupujących.
• Brak pomiaru popytu. Nowa przestrzeń bez popytu to pusta woda. Skąd bierzemy ten pomiar, opisuje luka popytu.
• Jednorazowy warsztat. Rynek się zmienia, rywale kopiują. Kanwę trzeba odświeżać.

Przykład: firma doradcza B2B

Przykład z projektu demo, zanonimizowany: nazwy firm i domeny usunięte, liczby prawdziwe.

Firma doradcza z sektora B2B oferuje usługi finansowe dla zarządów, doradztwo strategiczne, kadry, cyberbezpieczeństwo i kilka usług przekrojowych. Kanwa objęła dziewięć osi. Trzy z nich okazały się potwierdzone, bo rynek w Polsce wyraźnie je opisuje albo zmierzyliśmy na nie popyt: finanse dla zarządów, doradztwo i usługi przekrojowe. Pozostałe osie dostały dopisek „do potwierdzenia”.

Na kanwie stanęła firma, trzech najsilniejszych rywali w Polsce, średnia rynku w Polsce i wzorzec zagraniczny.

Siatka ERRC wyglądała tak:

• Stworzyć: 4 pozycje, m.in. doradztwo dotacyjne, ESG i compliance oraz executive search na poziomie zarządu. Za granicą te usługi są widoczne, w Polsce rzadkie.
• Podnieść: 14 pozycji, m.in. budżetowanie i controlling, kontroling finansowy oraz interim management. Firma je ma, ale opisuje słabiej niż rynek.
• Zredukować: 0, wyeliminować: 0. Dane nie dały podstaw do redukcji, a eliminacji bez badania kupujących nie proponujemy.
• Wyrównanie: 1 (standard rynku, którego brakuje w ofercie) i do sprawdzenia: 37 usług, których rynek prawie nie opisuje i na które nie było pomiaru popytu.

Wszystkie cztery testy krzywej wypadły pozytywnie: skupienie na trzech obszarach, odmienność na dwóch z trzech potwierdzonych osi, hasło zbudowane wokół doradztwa dotacyjnego i ekonomia: kluczowe propozycje miały popyt o wartości około 45 tys. zł miesięcznie liczonej jako wartość kliknięć. Pełny opis werdyktów, z których wzięły się te liczby, jest na kanwie na danych demo.

Jak robi to Aion Discovery

W klasycznym warsztacie kanwę wypełnia zespół na podstawie wiedzy i intuicji. Discovery buduje ją z danych, które zebrał projekt:

• Macierz ofert. Czytamy strony Twoje, konkurentów w Polsce i wzorców zagranicznych. Każdą usługę oznaczamy jako wyraźną ofertę albo wzmiankę i zapisujemy adres strony, na której ją znaleźliśmy.
• Osie kanwy. Są nimi Twoje linie oferty, a do nich trzy osie z danych o stronach: jawność ceny, głębia treści i luki widoczności. Oś jest potwierdzona, gdy rynek wyraźnie ją opisuje albo zmierzyliśmy na nią popyt.
• Gracze. Twoja oferta, najsilniejsi rywale w Polsce, średnia rynku w Polsce i wzorzec zagraniczny. Brak pomiaru to puste pole, nie zero.
• ERRC z werdyktów luk ofertowych. Każda usługa dostaje werdykt, który zależy od tego, czy ją masz i jak często pokazują ją rywale w Polsce i za granicą. Werdykt prowadzi do działania ERRC. Standardy rynku, których Ci brakuje, trafiają na osobną listę wyrównania, bo nadrabianie zaległości to nie błękitny ocean.
• Uzasadnienie i etykieta dowodu. Każda pozycja ERRC ma wskazanie usługi, krótkie „dlaczego”, ocenę priorytetu i etykietę: fakt, wniosek albo założenie.
• Cztery testy krzywej. Skupienie, odmienność, hasło i ekonomia, zgodnie z kryteriami autorów metody uzupełnionymi o pomiar popytu.

Status: działa. Kanwa i ERRC powstają jako szkic. Do raportu trafiają dopiero wtedy, gdy człowiek zatwierdzi szkic, a gdy nowe dane zmienią wynik, blok wraca do szkicu. Wcześniej klient widzi prostsze pozycjonowanie.

Uczciwe granice: ćwiartkę „wyeliminować” wypełnia tylko dowód od kupujących, a z samych danych o rynku nie eliminujemy niczego. Osie bez pomiaru popytu są oznaczone jako do potwierdzenia, a krzywa docelowa na nich się nie zmienia. Metoda widzi to, co rynek pokazuje publicznie, więc nie zastąpi rozmowy z klientami o tym, czego nie piszą na stronach.

Jak błękitny ocean łączy się z bazą wiedzy i innymi metodami

Kanwa nie jest osobnym dokumentem. Każdy punkt na niej to atom bazy wiedzy ze źródłem, a każda pozycja ERRC jest połączona w grafie z usługą z macierzy ofert, z której wynika. Dlatego z raportu można kliknąć „Stworzyć: doradztwo dotacyjne” i dojść do stron rywali, na których ta usługa się pojawia.

Metoda współpracuje z innymi filarami:

• Macierz szans i luki w ofercie dostarcza popyt i koszt kliknięcia, które decydują o tym, czy oś jest potwierdzona i czy krzywa przechodzi test ekonomii.
• Ankieta Kano podpowiada, które cechy wyeliminować, a które stworzyć. Tylko zatwierdzony wynik takiego badania może wpisać pozycję do ćwiartki „wyeliminować”.
• Pięć sił Portera mówi, czy rynek jest wart wejścia, zanim zaczniesz przerysowywać na nim krzywą.
• Plan i KPI zamieniają pozycje „stworzyć” i „podnieść” w strony do zbudowania i kroki w kalendarzu.
• SWOT, model biznesu i mapa Wardleya układają te same atomy w inne pola. Krzywa wartości zostaje jednym widokiem tej bazy.